Správca a problémoví klienti

panelak

Určite budete súhlasiť, že práca s ľuďmi je pri správe bytového domu náročnou, ale aj veľmi dôležitou činnosťou. Komunikácia, ktorá nastavuje druhej strane zrkadlo, je jedným zo základov úspechu.

Pri rôznych príležitostiach mám možnosť hovoriť s ľuďmi o ich práci, radostiach aj problémoch pri správe bytových domov. So správcami, predsedami spoločenstiev, ale aj s vlastníkmi bytov a ich zástupcami. Debatujeme často o motivácii ľudí, ako ich dostať na schôdze, ako ich priviesť k rozhodnutiam.

Druhou najčastejšou témou našich rozhovorov so správcami a predsedami spoločenstiev je, ako riešiť konfliktné situácie s vlastníkmi bytov, prípadne s ich zástupcami. Konfliktmi tu pritom nie sú myslené prudké občasné hádky medzi konkrétnymi ľuďmi, ale v našich debatách ide skôr o dlhodobé nezhody záujmov a hlavne o prácu s problémovými ľuďmi. Prípadne o dlhodobé prejavy nevďačnosti vlastníkov bytov pri výkone služby pre nich.

Zástupca vlastníkov šikanuje správcu

Zaujímavým problémom sa mi zdá nedávno vypočutý príbeh pracovníka správcu, ktorý čelí nepríjemnému správaniu zástupcu vlastníkov bytov v bytovom dome, ktorý spravuje. Tento zástupca vlastníkov bytov má pocit, že môže všetko. Mnohí ľudia, keď sú v úlohe zákazníka, majú pocit, že k ľuďom, ktorí im predávajú buď tovar, alebo služby, si môžu dovoliť čokoľvek.

„Však oni to musia zniesť“, v duchu veľmi starého hesla: „Náš zákazník – náš pán.“ Jasné, že takéto správanie klienta vyvoláva v mysli pracovníka správcu dilemy. V jeho vnútri prebieha boj. Na jednej strane by rád svojmu zákazníkovi vyhovel, modré z neba by mu zniesol, na druhej strane existujú hranice, za ktorými už nevykonáva klientovi službu, ale ide o ponižujúce posluhovanie.

Tento klient si uzurpuje právo kedykoľvek (cez týždeň večer alebo v nedeľu poobede) mu zavolať a riešiť nepodstatné veci, ktoré by pokojne mohli počkať aj niekoľko dní, opakovane a neodôvodnene zahŕňať pracovníka správcu prejavmi nedôvery a vyhrážaním sa odchodom k inému správcovi, dávať pracovníkovi správcu úlohy, ktoré by mal vyriešiť v dome on sám a správcovi len oznámiť výsledok.

Keď pracovník správcu hľadá oporu u svojich nadriadených…

… tí často vidia len fungujúci biznis a „vybavia“ svojho pracovníka povrchným povzbudením s tým, že to treba vydržať, veď „niektorí klienti sú už takí“. Toto sa dá vydržať len určitý čas. Pri práci s konfliktnými klientmi – zástupcami vlastníkov – aj pracovník správcu potrebuje, aby mu nadriadení vo firme „podržali chrbát“, pomohli mu nastaviť jeho štandard výkonu s problémovými klientmi a obhájiť si ho pred nimi.

Takíto sekírujúci klienti mávajú často poruchy správania k iným ľuďom vyplývajúce z ich nízkej emocionálnej inteligencie. Jednoducho nedokážu porozumieť sebe, rozumieť pocitom iných a na základe toho upravovať svoje správanie tak, aby dosahovali, čo potrebujú, a pritom neničili svoje vzťahy s ľuďmi okolo seba. Títo ľudia nemávajú veľmi veselý osud.

Rovnako ako k pracovníkovi správcu sa správajú aj k iným ľuďom. A ich vzťahy s inými ľuďmi tak aj vyzerajú. Ostatní vlastníci bytov v dome ich na pozícii svojho zástupcu väčšinou len trpia. Nikomu z nich sa túto prácu nechce robiť, nikto s nimi nie je kamarát, tak „nech sa tam vyblázni, keď sa mu chce a nič iné nemá,“ hovoria si ostatní. V poriadku, ale čo má robiť pracovník správcu, ktorého všetci nechajú takémuto miestnemu tyranovi napospas?

Nenásilná spätná väzba

V problémových situáciách (nielen) v práci veľmi pomáhajú také hodnotné nástroje na riadenie výkonu ľudí, akým je spätná väzba. Nestojí nič, len treba vedieť, čo to je, a využívať ju. Kratučko k spätnej väzbe ako takej. Ide o pojem, pod ktorým si veľa ľudí môže predstaviť rôzne veci.

Napríklad, niekto ju môže považovať za echo – ozvenu nášho zvolania niekde v skalnatých horách, pre iného je to elektrotechnický jav vznikajúci pri prenose zvuku v hudobných aparatúrach, ďalší ju považuje napríklad za hodnotenie výkonu iných ľudí, prípadne vyjadrenie svojho pohľadu na niečo. Pre potreby riešenia situácií s problémovými klientmi v práci sa teraz prikláňam k poslednému spomínanému významu.

Pre mňa je spätná väzba (keď ju dávam ja) poskytnutie môjho pohľadu na správanie (výkon) iného človeka tomuto človeku priamo do očí. Dôležité pritom je, že musí ísť o opis jeho správania, nie o hodnotenie. Opis a hodnotenie sú dve rozdielne veci. Získanie spätnej väzby by malo byť ako pohľad do zrkadla. Len zrkadlo nám dáva čistú spätnú väzbu. Vidíme sa v ňom, ale nehodnotí nás.

Sami si robíme úsudok na základe toho, čo v ňom vidíme a vnímame. Takže keď dávam spätnú väzbu, chcem byť zrkadlom, ktoré nehodnotí. Úžasne dôležité je to vtedy, keď dávam spätnú väzbu niekomu, o koho správaní (výkone) si nemyslím nič dobré.

Naše zlé hodnotenie správania ľudí ich stavia proti nám a to nie je účel. Zlých hodnotení seba samých a svojho správania si všetci ľudia „užijú“ od iných tak či tak dosť (šéf v práci, často neprajníci, občas aj životný partner), nepotrebujeme im „prikladať“, ak s nimi chceme dobre vychádzať v budúcnosti.

Keď pracujem s problémovým klientom

Okrem pochopenia motívov jeho správania a odlišností od normálneho správania sa väčšiny klientov, súcítenia s ním a vnímania jeho potrieb sa mi veľmi osvedčuje aj podanie spätnej väzby tomuto klientovi na to, čo robí. Jednoducho opis jeho (pre nás problémového, pre neho normálneho) správania. Po vyjadrení porozumenia jeho potrebám by mal „nastúpiť“ opis jeho správania.

Napríklad v prípade spomínaného pracovníka správcu by to mohlo vyzerať takto: „Pán klient, vidím, že robíte veľa pre váš dom a vážim si, že záležitosti vášho bytového domu vám ležia na srdci. Zároveň s tým sa stáva, že napríklad včera, teda v nedeľu poobede, ste mi zavolali v súvislosti s vecou, ktorú so mnou bežne riešite v priebehu týždňa, a nakoniec ste povedali, že voláte len preto, lebo máte voľnú chvíľu. Pred týždňom ste mi zavolali v nedeľu cez obed a opäť šlo o vec, ktorá zniesla odklad, ako ste sám v našom rozhovore pripustili. Už sa takéto niečo stalo štyrikrát za posledný mesiac.“

Potom môže (malo by) nasledovať aj sebaotvorenie, vyjadrenie svojich pocitov a svojich potrieb. Napríklad: „Rád pre vás pracujem, tak, ako pre 200 ďalších zástupcov vlastníkov bytových domov v našej správe, avšak tiež mám rodinu, a keď mi voláte v nedeľu cez obed, moja motivácia pre vás pracovať sa veľmi znižuje, čo ma úprimne a veľmi mrzí. Chcem vám stále poskytovať len kvalitné služby, preto vás prosím, volajte v nedeľu len v skutočne havarijných stavoch, ako je dohodnuté.“ A tu sme pri ďalšom užitočnom nástroji: pri štandardoch výkonu.

Užitočný štandard výkonu

V každej čo len trochu výkonnej firme je vnímaný, niekde aj stanovený, viac alebo menej formalizovaný štandard výkonu jej pracovníkov. To znamená očakávané minimum toho, čo v práci zamestnanci alebo reprezentanti firmy na svojej pozícii za peniaze, ktoré dostávajú, urobia. V princípe je jedno, či ide o prácu s problémovými alebo príjemnými klientmi.

Podľa štandardu výkonu a správania pracovníkov rozlišujeme hotely, čerpacie stanice, banky, reštaurácie, ale aj správcov bytových domov či zástupcov vlastníkov bytov. Vo vzťahu k problémovým klientom, ktorí nám pre svoje čisto osobnostné vlastnosti berú oveľa viac času ako normálni klienti (to znamená klienti aspoň trochu ohľaduplní k nám), je, myslím si, efektívne mať ohraničený štandard výkonu aj „zhora“.

To znamená maximum výkonu, ktoré sme im ochotní za peniaze, ktoré nám platia, dať. Niektorých klientov je zrejme lepšie nemať, lebo svojou nenásytnosťou, bezohľadnosťou alebo neschopnosťou spolupracovať môžu svojho dodávateľa služieb zničiť. Pri stanovení hraníc štandardného výkonu „zhora“ v práci s problémovými a bezohľadnými klientmi potrebujú pracovníci správcov bytových domov pomoc svojich šéfov.

Aj preto, lebo v našich pomeroch nie je v správcovských firmách podľa mojich vedomostí priestor na nadštandardne vysoké odmeny, ktoré by dávali pracovníkom správcov dostatočnú satisfakciu za ich výkony, ktoré sú v práci s problémovými klientmi často na hranici ľudských možností.

Pracovníkovi správcu, ktorý rieši permanentne problémy so zástupcom vlastníkov bytov, lebo tento jeho klient neodôvodnene (to je dôležité) požaduje oveľa viac ako iní klienti v rovnakých situáciách, sa opäť ako komunikačný nástroj hodí spätná väzba.

Tentokrát v komunikácii so šéfom. Potrebuje mu poskytnúť presný opis toho, čo sa deje. Nemá zmysel, aby pracovník hovoril svojmu šéfovi, že nechce pre svojich klientov niečo robiť. To by len vyvolal negatívne emócie na strane šéfa.

Ale vyjadrením pochopenia svojich povinností pred nadriadenými („rozumiem, pán nadriadený, že som tu na to, aby som robil našim klientom službu a prinášal tým firme tržbu a zisk…“), využitím spätnej väzby („zároveň s tým, pán nadriadený, klient XY pravidelne robí …“ – opis jeho problémového správania), sebaotvorenia („čo mi berie zdroje na prácu pre ďalších 199 klientov, ktorých máme v našej správe“) môže podriadený získať aspoň základnú ochotu svojich šéfov spolupracovať.

Spolupráca šéfov s podriadenými…

… by mala potom znamenať, že sa šéfovia dohovoria so svojím pracovníkom na maxime toho, čo bude robiť pre emočne nenásytných a zatiaľ len jemne šikanujúcich klientov. Môžu sa poradiť s odborníkmi (napríklad v Združení pre lepšiu správu bytových domov) o tom, na čo majú problémoví klienti pri poskytovaní služieb reálny nárok, a potom môžu stanoviť svojmu podriadenému strop jeho povinností voči problémovému klientovi, ktorý budú akceptovať ako kvalitný výkon a za ktorý dostane uznanie aj maximálnu finančnú odmenu v rámci dohodnutých možností.

Mám skúsenosť, že ak šéf v práci s problémovými klientmi pomôže svojmu podriadenému tým, že si stanovia minimum a zároveň aj maximum výkonu, ktorý sa od neho očakáva, je to pre obidve strany oslobodzujúce. Podriadený pracovník má často potom chuť urobiť pre svojich (aj problémových) klientov veľakrát veci nad rámec svojich dohodnutých povinností. Kvalitní pracovníci sú už raz takí.

Zástupkyňa vlastníkov, ktorá vie málo

Tie isté nástroje – spätnú väzbu a štandard výkonu – je možné využiť aj v prípade, o ktorom som sa rozprával s iným správcom. Hovorili sme o situácii, ktorú aktuálne rieši. Vlastníci bytov si zvolili za svoju zástupkyňu niekoho, kto o správe bytového domu relatívne málo vie, a nie je pre ňu jednoduché držať vo svojej pamäti ani závery a uznesenia aj z nedávno realizovanej schôdze vlastníkov.

Jednoducho, vlastníci bytov si zvolili ako svojho zástupcu nekompetentného človeka, lebo nikomu z nich sa túto prácu nechcelo robiť. Zopár „šikovných“ ľudí v dome ju necháva na tejto pozícii s tým, že cez uznesenia schôdzí ju vlastníci dirigujú. Nebol by to problém, keby správca nemusel pre dom pracovať. Čokoľvek totiž chce pre tento bytový dom urobiť, potrebuje na to konštruktívnu spoluprácu zástupcu vlastníkov.

Inak ide všetko ako „v lete na saniach“. Určite nemusím vysvetľovať prečo. Zbytočnej a zmätočnej komunikácie pri práci s človekom, ktorý, pri všetkej úcte, jednoducho na výkon svojej práce nemá schopnosti, je viac ako dosť. Zástupca vlastníkov správcovi v takom prípade berie čas, ktorý mu musí správca venovať namiesto toho, aby efektívne pracoval pre dom.

Spätná väzba a štandardy opäť na scéne

Hovorili sme s týmto správcom o tom, že mu zrejme nič iné nezostáva, len dať tým niekoľkým „šikovným ľuďom“ v bytovom dome spätnú väzbu a návrh nového štandardu vzájomnej spolupráce, ak chce urobiť niečo preto, aby mohol byť pre tento dom efektívnejším správcom.

To znamená pozvať tých niekoľko mienkotvorných ľudí z dotyčného domu aj s ich zástupkyňou do svojej kancelárie alebo (ak to inak nepôjde) niekde na kávu, prípadne na pivo, a opísať im to, čo sa deje. Reálne, bez prikrášľovania, ale taktiež bez hodnotenia. Spätná väzba nehodnotí. Hodnotenie situácie si urobia vlastníci sami.

Úplne postačí, ak im správca opíše, čo bolo realizované pre ich bytový dom (toho bolo zúfalo málo) a čo nebolo realizované (toho bolo viac) s presným opisom správania a spôsobu komunikácie tak ich zástupkyne, ako aj vlastníkov bytov.

Samozrejme, smerom k aktuálnej zástupkyni vlastníkov by mali ísť oceňujúce slová, že vôbec túto prácu robí, že jej venuje svoj čas, čo je to najcennejšie, čo máme. Nejde o kritiku človeka, naopak, dotyčná dáma určite robí všetko, čo vie a dokáže.

Zároveň s tým musí pri takomto jednaní zaznieť presný opis toho, čo kto urobil, spolu s návrhom toho, čo by bolo možné, keby výkon zástupcu vlastníkov a spolupráca vlastníkov bytov boli iné. Na vlastníkoch a ich súčasnej zástupkyni potom bude, aby si vyhodnotili súčasný stav a urobili rozhodnutie, či niečo zmenia, a ak, ako to zmenia.

Múdro podaná spätná väzba, pochopenie motívov správania ľudí, ich odlišností od „normálneho“ správania väčšiny, prejavenie súcitu s nimi a vnímania ich potrieb s následným dohodnutím rozumných štandardov ich správania (výkonu) v budúcnosti dokážu aj s problémovými ľuďmi robiť divy a posuny k lepšiemu. Každému z našich čitateľov, ako aj sebe samému ich želám.

Miloslav Frčka

Ing. Miloslav Frečka
Manažér, kouč, tréner a konzultant
Jeho spoločnosť MFCoaching, s. r. o., sa venuje výberu, motivácii, vedeniu a riadeniu výkonov ľudí. Je zástupcom vlastníkov bytov bytového domu na Račianskej 17 – 19 v Bratislave a spoluzakladateľom Združenia pre lepšiu správu bytových domov.

Text: Ing. Miloslav Frečka
Foto: Miro Pochyba

Článok  bol uverejnený v časopise Správa budov 4/2018.

Komentáre