Radim Passer: Intuícia, dôvera a reálne plány

Radim Passer: Intuícia, dôvera a reálne plány

Jeho kniha 3 a 1/2 roku aneb americký sen v Česku sa číta jedným dychom. Tak ako veľa bežných románov rozpráva o zrade, smrti aj o láske, no s jedným veľkým rozdielom – táto kniha nie je fikcia. Udalosti opisované v knihe autor, majoritný vlastník spoločnosti Passerinvest Group, a. s., Radim Passer, skutočne zažil. Aj keď je takmer nemožné priblížiť vám pohnutý život tohto triaštyridsiatnika s rozvážnym vystupovaním na štyroch stránkach, pokúsili sme sa zachytiť aspoň najzaujímavejšie myšlienky a momenty jeho cesty.


 

Keď sa po roku 1989 naskytli nové možnosti, prečo ste si vybrali práve nehnuteľnosti?

Dalo by sa povedať, že išlo o náhodu. Môj otec mi vtedy dal tip, že na Žižkove sú nejaké domy na predaj. A to bol vlastne impulz na stretnutie s pánom Skalom zo spoločnosti Skala Immobilien, u ktorého som potom rok a pol pracoval a ktorý ma k nehnuteľnostiam priviedol. Samozrejme, žiaden obchod sa vtedy na Žižkove neuskutočnil, ale už tam som nadviazal určité kontakty. A vďaka tomu som sa zblížil s urbanizmom, ktorého súčasťou sú aj nehnuteľnosti.
 

Zobrali ste na seba veľké riziko…

To áno. Keď som začal podnikať, musel som prekonať najmä dve riziká. Jedno vyplývalo z toho, že som začínal s nulovým kapitálom – úplne na všetko som si musel požičať peniaze. Druhým nebezpečným faktorom boli prehnane vysoké úrokové sadzby, ktoré sa v roku 1992 pohybovali v závislosti od výšky úrokov od 13 do 17 percent. To človeka nútilo v rámci obchodov rozmýšľať veľmi krátkodobo. Aby bol obchod ziskový, muselo sa s nehnuteľnosťou v pomerne krátkom čase niečo urobiť, nejako ju zatraktívniť pre potenciálneho kupca, ktorý hľadal priestory na podnikanie. Domy bolo treba predávať povedzme po šiestich mesiacoch. A to sa nám, našťastie, darilo; takto sme z predaných nehnuteľností akumulovali kapitál, ktorý sme mohli ďalej investovať.
 

Ako ste presvedčili banku, aby vám poskytla úver?

Počas roka a pol, keď som pracoval u pána Skalu, som prichádzal do kontaktu s rôznymi bankami a bankármi. A zrejme aj vďaka tomu, že som na nich pravdepodobne urobil dobrý dojem, mi boli banky ochotné požičať, keďže som už stál na vlastných nohách. V roku 1992 tak začínali prakticky všetci, ktorí sa púšťali do podnikania. Samozrejme, že si banky najprv overili podnikateľský zámer, aby zistili, či vôbec má zmysel. Nákupy prvých domov vtedy financovali Banka Bohemia, Česká spořitelna a Agrobanka.
 

Ako hodnotíte úroveň podnikania vtedy, na začiatku 90. rokov, a v súčasnosti? Vidíte nejaký rozdiel?

To nie je jednoduchá otázka, na ktorú by sa dalo rozumne odpovedať dvomi vetami. Všetci sme sa učili veľa vecí. Naši podnikatelia sa museli oboznámiť s tromi základnými oblasťami, s ktorými tu nikto nemal skúsenosti: s umením riadiť ľudí, s umením riadiť financie a s umením robiť marketing. To sa, myslím, za tých 15 rokov rad podnikateľov dokázal naučiť.

Niečo iné sú etické normy a princípy, ktoré sa môžu v jednotlivých odboroch podnikania líšiť. Vďaka Bohu, komerčný development, ktorému sa venujem, má jednu veľkú výhodu: v 90. rokoch boli všetci naši konkurenti zo zahraničia. Priniesli si nielen svoje know-how, ktoré vychádzalo z prostredia západnej ekonomiky, ale aj príslušné etické normy a princípy. Naše vzťahy s konkurentmi, aj keď ich bolo veľa, boli vždy veľmi dobré. Dnes už nie sme jediná česká firma, ktorá podniká v oblasti komerčného developmentu, a táto oblasť má, nazdávam sa, stále pomerne slušné renomé. Prípady, keď sa niekto k svojmu konkurentovi zachová neeticky, sú skôr výnimočné – rozhodne to nie je pravidlo.
 

A ako ste sa vo svojom odbore zdokonaľovali vy?

Veľkou školou bola pre mňa práca pre pána Skalu. Dovtedy som zažil iba prostredie socializmu, mal som svoje ideály a predstavy, ako podnikať, a bolo veľmi dôležité mať možnosť vyskúšať si ich v praxi, čo mi práca pre pána Skalu nepochybne umožnila. Všetko, čo sa mi u neho páčilo, s čím som sa stotožňoval, som preniesol aj do svojho podnikania.

No aj tak som sa musel naučiť všetko od začiatku. Počas prvých mesiacov som bol sám, takže som si aj sám vyskúšal, ako kúpiť nehnuteľnosť, vyriešiť všetky právne náležitosti, vyrovnať zmluvy, evidovať nehnuteľnosť na katastri, prevziať nehnuteľnosť, odhlásiť všetky médiá, náležite upraviť nájomné zmluvy. V zásade sa dá povedať, že až do dnešného dňa som pomerne detailne zapojený do jednotlivých procesov vo firme. Samozrejme, všetci, ktorí sú u nás dlhší čas, majú na starosť určitý úsek, a preto sa môžem v ostatných piatich-šiestich rokoch venovať skôr strategickým záležitostiam a nemusím ísť do takej hĺbky ako predtým.

Dôležité je, že som prešiel takouto skúsenosťou. Kľúčom k úspechu bolo realisticky plánovať. V prípade prvých nákupov to predstavovalo rekonštrukcie väčšieho či stredného rozsahu. Potom v polovici 90. rokov, keď sme začínali s BB Centrom, bolo nesmierne dôležité, aby sa naše ekonomické očakávania zakladali na reálnych plánoch. To je, vďaka Bohu, jeden z mojich darov – dokážem uvažovať v súvislostiach a veľmi rýchlo kalkulovať – preto sme sa mohli vyvarovať závažných chýb.
 

Bez rizík sa to však nezaobišlo…

To stopercentne – riziká sú prítomné vždy. V našom prípade bol najväčším rizikom posun podnikateľských zámerov. Z úspešných obchodov s nájomnými domami, z rekonštrukcií a následných predajov sme naše aktivity presunuli do BB Centra. Kúpili sme tunajšie pozemky, ktorých obstarávacie ceny boli na celkom inej úrovni. Predtým sme najdrahšiu nehnuteľnosť kupovali za pätnásť-dvadsať miliónov a teraz sme za 150 miliónov kúpili nerozvinuté územie.

Bolo nám jasné, že bude trvať minimálne dva-tri roky, kým bude pripravené na výstavbu, a že dovtedy bude nutné financovať nielen projektové práce (čo bola tá menšia časť), ale aj veľmi vysoké úroky, ktoré boli vtedy okolo 17 percent, ako som už spomínal. V okamihu, keď sme meškali s predajom nejakého domu a spadli sme do sankčnej sadzby, banky sa nám, samozrejme, odmenili tak, že sadzbu zvýšili. Namiesto pôvodných 17, neskoršie 12,5 percenta v Komerčnej banke sme nakoniec platili 25 percent. To bolo naozaj veľmi ťažké obdobie.

Rozhodujúcim kritériom bolo, či sa nám podarí zohnať niekoho, kto s nami podpíše zmluvu o budúcej nájomnej zmluve. Keby sa to nepodarilo, pravdepodobne by sme boli nútení pozemky predať. Hoci by sa určite našiel niekto, kto ich kúpi, a určite by sme na tom neprerobili, v každom prípade by to znamenalo veľký krok späť. Zlomová situácia nastala, keď sa nám podarilo presvedčiť Hewlett Packard o tom, že sme schopní dodať im budovu podľa ich predstáv. To bol de facto skutočný štart BB Centra.
 

Je pre vás v obchodovaní dôležitá intuícia?

Určite áno. Samozrejme, človek musí byť racionálny, mať realistické očakávania. Môžete mať intuíciu, ale ak sa vznášate niekde v oblakoch a vaše očakávania idú mimo realitu, nemôžu byť vaše plány na nič dobré. Vždy som veril (aj keď som dlhý čas žil ako neveriaci), že BB Centrum sa nám podarí rozbehnúť. Bolo obdobie, a nie celkom krátke, keď som bol jediný, kto tomu veril. Až dnes počúvam od rôznych ľudí z odboru, ako si vtedy sem-tam niekto poklopkával na čelo, či sa Passer náhodou nezbláznil, že chce investovať v takejto lokalite. Vďaka Bohu, čas mi dal za pravdu, že som rozmýšľal realisticky.
 

Ako získavate svojich klientov?

Dôležité je ponúkať produkt, o ktorý je záujem. Ak taký produkt máte, potom prídu na rad obchodné podmienky, ktoré však nemusia vždy hrať najdôležitejšiu úlohu. Dôležitá je tiež vzájomná dôvera. Rozhodovacie procesy sú u jednotlivých zákazníkoch rôzne; niekedy sa rozhoduje v zahraničí, inokedy u nás doma, niekedy je to menšia firma alebo, naopak, veľká medzinárodná spoločnosť. Zo strategického hľadiska je výhodné nikdy nesľubovať veci, o ktorých vopred viem, že dopadnú inak. Tejto tézy sme sa držali už od začiatkov nášho podnikania. Aj v ťažších časoch sme si vždy otvorene povedali: áno, vieme o takých a takých rizikách, ale myslíme si, že na základe toho a toho sme schopní ich riešiť. A to naši partneri vždy oceňovali.

Keď sa podnikateľ poctivo zamyslí nad tým, ako svoje rozhodnutia robí, zistí, že určitá intuícia v tom hrá svoju úlohu. Musím veriť, že moje rozhodnutie je dobré. Vždy treba dobre rátať, ale aj keď si projekt vyrátam čo najlepšie, vždy sa môžu objaviť faktory, ktoré zmenia uhol pohľadu. Nechcem však spochybňovať svoje základné predpoklady s ohľadom na finančné a termínové očakávania, spôsob financovania a technického zabezpečenia, ako aj časový rozvrh.
 

Robíte rozhodnutia vo firme sám?

Veľkú väčšinu rozhodnutí robíme v tíme. Aj keď má človek 15 rokov skúseností v odbore, najistejším spôsobom, ako sa dopúšťať najväčšieho množstva chýb, je rozhodovať o všetkom sám. Ľudia vám pomôžu obrátiť pozornosť na to, či niekde nie je „zakopaný pes“, či si človek skutočne uvedomil všetky riziká a negatívne vplyvy. Je veľmi dôležité, aby bol človek ochotný počúvať ľudí zo svojho okolia, samozrejme, ak sú to ľudia dôveryhodní. Inak povedané: myslím si, že je dôležité, aby bol človek pripravený korigovať svoje rozhodnutia, ak ho jeho spolupracovníci presvedčia o tom, že by sa niečo malo urobiť inak, lepšie, ako bola pôvodná predstava. To považujem za veľmi dôležité a snažím sa tým riadiť. Robím aj rozhodnutia na vlastnú päsť, ale to sú skôr výnimky.
 

Máte za sebou veľmi negatívnu skúsenosť so svojimi spolupracovníkmi, ktorí sa vás snažili pripraviť o firmu. Ako si dnes vyberáte zamestnancov?

Napriek tomu, čo hovoríte, mám predovšetkým pozitívne skúsenosti. Nič z toho, čím som si vo svojom podnikaní prešiel, ma nezmenilo natoľko, aby som prestal ľuďom dôverovať. Keby som bol nedôverčivý, mohol by som si v podstate všetko robiť sám. Aj keď som v jednotlivých prípadoch zažil negatívne skúsenosti, nedá sa to vôbec porovnávať s desiatkami ostatných skúseností, ktoré boli pozitívne. Odvtedy, ako som sa stal veriaci, pri obsadzovaní každého miesta vo firme prosíme Boha, aby nám dal múdrosť, aby sme vybrali toho správneho človeka. Toto robíme posledných šesť a pol roka a náš tím je od tých čias úplne stabilný. Vo firme nie je človek, u ktorého by mi svietila kontrolka, že by som mu nemal plne dôverovať.
 

Cítite zodpovednosť za to, že pre okolie predstavujete kresťanstvo?

S tým, že ľudia sledujú, ako sa človek správa, ako vystupuje a čo robí, musí každý veriaci človek rátať. V okamihu, keď sa pred ľuďmi priznám k tomu, že verím v Boha, určitým spôsobom ho reprezentujem. Ak by sa moje správanie líšilo od toho, čo hovorím, diskreditoval by som nielen sám seba, ale aj Ježiša Krista. To je, samozrejme, veľká zodpovednosť, ktorú si človek musí uvedomovať v každom okamihu. Na druhej strane je viera obrovské oslobodenie.

Mám to šťastie, že môžem porovnávať život z obidvoch uhlov pohľadu. V minulom období som si myslel, že kresťania sú chudáci, ktorí nič nemôžu, ktorí sú iba zviazaní povinnosťami. Vo chvíli, keď to človek prežije na vlastnej koži, zistí, že je to obrátene. Chudák som bol ja, zotročený záležitosťami tohto sveta. V okamihu, keď človek svoj život odovzdá Bohu, zistí, že sa od týchto vecí cíti oslobodený. Vôbec to však neznamená, že by nemohol robiť prácu, ktorú robil predtým.
 

Preferujete zamestnancov, ktorí sú rovnakého vyznania ako vy?

Myslím, že toto nemôže a ani nehrá žiadnu úlohu. Aj keď som, samozrejme, rád, že vo firme je niekoľko ľudí, ktorí sú veriaci, minimálne pán Klouda, ktorý je podpredseda predstavenstva a moja pravá ruka. Potrebujem niekoho, kto rozumie mojim rozhodnutiam aj z pohľadu mojich životných postojov, je totiž jasné, že sekulárny pohľad sa od pohľadu človeka pozerajúceho sa na svet z hľadiska večných hodnôt úplne odlišuje. Takže je pre mňa dôležité, že tu takí ľudia sú. Samozrejme, že neexistuje nijaký pomer, koľko by tu malo byť veriacich a koľko neveriacich. Rozhodujúce sú ich schopnosti aj dôveryhodnosť. Aj ľudia, ktorí sami seba považujú za neveriacich, sú čestní a charakterní.
 

Hovorí sa, že kresťania majú ľahší život, že im vždy niekto kryje chrbát. Súhlasíte s tým?

Bezpochyby. Vzťah Boha k človeku je ako vzťah rodiča a dieťaťa. Boh je ako zodpovedný rodič, ktorý sa správa tak, aby z jeho dieťaťa vyrástol čo najslušnejší človek. Každý rodič sa usiluje dať svojmu dieťaťu do života to najlepšie. A u Boha je to ešte intenzívnejšie. Aby som sa nevyhol odpovedi – jednoznačne je to ľahšie. Neznamená to, že sa nestretávam s ťažkosťami, s tými sa, samozrejme, stretávajú každodenne aj kresťania, no znamená to, že na ne nie som sám.
 

Ako ste zvládali stres pred konvertovaním a ako po ňom? Zmenil sa váš prístup k stresu?

Opäť musím povedať, že v tejto oblasti sa cítim pomerne slušne obdarovaný. Keď som prišiel z roboty domov, dokázal som svoje starosti pustiť z hlavy. Robotu som si domov nenosil a s manželkou sme o práci veľa nehovorili. Je pravda, že v polovici 90. rokov som pracoval celý deň vrátane večerov aj počas víkendov. Práca bola nepochybne intenzívnejšia; bolo to preto, že sme potrebovali prekonať kritický bod, no aj v tomto období som stres zvládal celkom dobre. Ten, kto stres nezvláda, by asi nemal podnikať.
 

Viem o vás, že rešpektujete prístup Spojených štátov k podnikaniu. Neuvažovali ste niekedy o odchode do tejto krajiny?

Áno, naozaj si myslím, že najslobodnejšie podmienky na podnikanie (pravdepodobne najslobodnejšie na našej zemeguli) sú v Spojených štátoch – sú najmenej zviazané najrôznejšími pravidlami a reštrikciami. Možno je tam aj menej závisti ako napríklad priamo u nás v strednej Európe. Aj keď nemôžem povedať, že by som mal so závisťou v našom prostredí nepríjemné skúsenosti. Spojené štáty môžu byť v istom smere vhodnou príležitosťou, no v túto chvíľu je určite predčasné o tom uvažovať.
 

Aký je váš vzťah k sponzorstvu, napríklad kultúry alebo športu?

Vzhľadom na to, že naša firma nie je vyslovene retailová, ktorá sa musí prezentovať pred svojimi koncovými zákazníkmi, obraciame našu pozornosť skôr inam ako na kultúru alebo šport. Založili sme občianske združenie Maranatha, ktoré sa snaží v rámci svojich možností pomáhať misijným a evanjelizačným projektom u nás alebo vo svete.
 

Ste dvojnásobným rodičom, v súčasnosti vychovávate svojho šesťročného syna Radima. Ako vás rodičovstvo zmenilo?

Veľmi. Každý rodič, pokiaľ je poctivý, po narodení dieťaťa úplne zmení svoje priority. Zrazu prispôsobíte svoj rebríček hodnôt tak, aby ste predovšetkým zabezpečili deti. A to nemyslím iba materiálne. Usilujem sa nepracovať viac ako deväť hodín denne, aby som mal čas na svoju ženu a na Radima. Navyše, svätíme sobotu, to je deň, ktorý plne venujem rodine a, samozrejme, návšteve kostola.
 

Máte za sebou veľmi bolestnú skúsenosť, keď ste s manželkou stratili svojho prvorodeného syna. Rozprávate sa s Radimom o Maxovi?

Radim o ňom vie; vie, že sa narodil a že sa s ním raz všetci stretneme.

Radim Passer je v súčasnosti predseda predstavenstva Passerinvest Group.
Narodil sa v roku 1963. Po štúdiu stavebnej fakulty začal v roku 1991 podnikať a založil spoločnosť Passerinvest Group. V prvých rokoch sa spoločnosť zameriavala predovšetkým na atraktívne bývanie a kancelárske priestory na Královských Vinohradoch v Prahe 2. V roku 1992 otec Radima Passera objavil developersky cenné pozemky, na ktorých neskôr vzniklo BB Centrum, ktoré je najväčším a najúspešnejším kancelárskym projektom v Českej republike s radom prestížnych ocenení. V roku 2002 získal ocenenie Osobnosť roka v rámci súťaže Best of Realty za zásadný prínos pre rozvoj realitného trhu v Českej republike.
Radim Passer je ženatý a má jedného syna. V roku 1998 sa mu narodil syn, ktorý krátko po narodení zomrel. V tejto ťažkej životnej situácii sa obrátil k Ježišovi Kristovi. Považuje to za najlepšie rozhodnutie svojho života.

Hana Roguljič
Foto: archív Passerinvest Group, a. s.