Stratégia adaptačných procesov

Cieľom príspevku je analýza a systematizácia teoretických poznatkov, ktoré vychádzajú z Porterovho generického hodnotového reťazca v nadväznosti na oblasť adaptačných procesov podporných činností. Podporné činnosti boli dlho na okraji spoločenského a najmä ekonomického záujmu. Dnes predstavujú významný zdroj konkurenčnej výhody tých podnikov, kde sa facility management implementuje či už formou insourcingu alebo outsourcingu.

Úvod
Stratégia určuje, kam chce podnik dôjsť, zatiaľ čo adaptačný proces vymedzuje, ako to prakticky uskutočniť. Prevádzkový plán potom ukazuje pracovníkom cestu. Rozdeľuje dlhodobý výkonnostný cieľ na krátkodobé úlohy. Plnenie takýchto konkrétnych a aktuálnych úloh vyžaduje, aby sa rozhodnutia prijímali a integrovali s ohľadom na celú organizáciu, a to tak rozhodnutia vychádzajúce, ako aj rozhodnutia, ktoré reagujú na priebežné zmeny a vývoj podnikateľského prostredia. Svetový hospodársky vývoj v druhej polovici roku 2008 nastavil zrkadlo dôsledkom bankovej a finančnej krízy v USA, ktorá v neuveriteľne krátkom čase postihla celý svet. Hospodárska kríza zasiahla aj Európsku úniu. Katedra podnikovej ekonomiky Podnikovohospodárskej fakulty Vysokej školy ekonomickej v Prahe (KPE FPH VŠE v Prahe), vzhľadom na svoje významné postavenie v oblasti ekonomického vzdelávania, usporiadala 3. medzinárodnú konferenciu Facility managementu (FM), kde sa riešili možnosti podporných procesov v období nestability.

Prostredie facility managementu v období nestability
Celkové hodnotenie súčasných hospodárskych podmienok, v ktorých podniky zaoberajúce sa podpornými činnosťami pôsobia, sa vnímajú ako horšie až nepriaznivé. Prezentované závery 3. medzinárodnej konferencie FM korešpondujú s hľadaním ciest čo najefektívnejšieho zvládnutia spoločných služieb v prospech hlavnej činnosti pri výraznom zvýšení nákladov spolu s hľadaním cesty k zvýšeniu kvality týchto štandardizovaných služieb.

FM ako efektívna metóda správy nehnuteľnosti nachádza v našich podmienkach čoraz väčšie uplatnenie, dochádza k efektívnejšiemu riadeniu základného predmetu podnikania s cieľom zvýšiť konkurencieschopnosť. Na českom trhu FM s odhadovaným objemom 100 milió­nov eur sa ukazuje, že význam FM stále stúpa a zároveň narastá tlak na znižovanie a optimalizáciu nákladov spojených so správou a prevádzkou hnuteľného a nehnuteľného majetku v rôznych segmentoch trhu. Vybrané podniky FM v Českej republike viac-menej kopírujú európsky vývoj (tab. 1).

Tab. 1  Poradie podľa obratu v roku 2007 (v tis. Kč)

_{Zdroj: Výročné správy spoločností + dopočet autora
Pozn.: Keďže ide o české firmy, ich obrat je uvedený v českých korunách.}

Za ostatných 10 rokov u nás narástol záujem o možnosti uplatnenia metódy FM pri riadení podporných činností, čo súvisí s celým, radom faktorov [1]. Ide najmä o optimalizáciu prevádzkových nákladov vyčleňovaním podporných činností, ktoré sa následne nakupujú od externého dodávateľa (poskytovateľa) ako jednotlivé alebo integrované FM služby. Definícia metódy riadenia podporných činností podľa normy ČSN EN 15 221-1 [2] (STN EN 15 221 Facility management) predstavuje „integráciu činností v rámci organizácie na zabezpečenie a rozvoj dohodnutých služieb, ktoré podporujú a zvyšujú efektivitu vlastných základných činností“. Proces zoštíhľovania hodnotového reťazca podniku získava na význame vzhľadom na problematiku outsourcingu, ktorá sa dá vnímať ako získavanie zdrojov z vonkajška (obr. 1).

Obr. 1  Definícia procesov podľa ČSN EN 15 221 (STN EN 15 221)

V prípade FM v oblasti výroby ide najmä o riadenie podporných činností vo významnom sektore podnikateľského prostredia v rámci transformácie vstupov a výstupov primárnej činnosti, ktoré zodpovedajú uvedenému spojeniu na trh dodávateľa a odberateľa. Tento proces vyžaduje aj kooperačné vzťahy s inými službami. Tesnosť väzieb je daná predovšetkým charakteristikou podporných činností z hľadiska ich priameho či nepriameho usporiadania v rámci príslušného procesu a prostredia. V tab. 2 sú uvedené špecifikácie počtu poskytovaných služieb v rámci 10 vybraných podnikov poskytujúcich FM služby.

Tab. 2  Poradie podľa veľkosti portfólia ponúkaných služieb

_{Zdroj: Výročné správy spoločností + dopočet autora}

Definovanie prevádzkových podmienok pre FM sa vytvára pomocou tzv. procesnej analýzy v týchto okruhoch [3]:

• rozsah podporných činností (základné parametre služby): 

1. kategória služby podľa úrovne riadenia (strategická, taktická a prevádzková),
2. iniciátor požiadavky na službu,
3. početnosť činností,
4. kontrola a zodpovednosť za realizáciu služby,
5. koncový zákazník,
6. reporting na realizáciu služby (doklad o vykonaní),
7. nadväznosť na ďalšie služby,
8. aplikácia jednotiek merania kvality;

• štandardy podporných procesov (procesné listy):

1. vstup,
2. výstup,
3. súvisiace procesy,
4. merné jednotky,
5. KPI (presná špecifikácia úrovne výkonu a kvality),
6. odbornosť,
7. predpisy a dokumenty,
8. IS (dátové zdroje),
9. technické vybavenie,
10. popis procesu a ďalšie;

• štruktúra podnikového riadenia FM činností:

1. plán na budúce obdobie,
2. plán pravidelnej údržby a cyklických služieb,
3. kontrolné nástroje na poskytovanie služieb,
4. informácia pre vedenie a iné.

Je nevyhnutné zdôrazniť, že z čiastkového prieskumu poskytovateľov FM služieb vyplýva, že väčšina respondentov žije v obavách, aký dosah na ich firmy, rozpočet i kariéru bude mať zatiaľ ešte neistá ekonomická situácia. KPE FPH VŠE v Prahe uskutočnila pomerne široký dotazníkový prieskum, na ktorom sa anonymne zúčastnili aj niektoré podniky z oblasti poskytovateľov FM služieb. Hodnoty, ktoré sa získali na základe zhodnotenia uskutočneného prieskumu, môžu byť za oblasť poskytovateľov FM služieb iba orientačné. Podľa predbežných informácii IFMA CZ sa na prieskume zúčastnil obmedzený počet podnikov (do 20 podnikov) poskytujúcich FM služby. Agregované výsledky hodnotenia prieskumu vypovedajú, že [5]:
a)    predaj, výroba a zisk sú v prepade (až o 30 %),
b)    zúžila sa šírka sortimentu poskytovaných služieb,
c)    poklesli náklady na propagáciu, výskum, vývoj a logistiku,
d)    znížil sa celkový počet zamestnancov vrátane kmeňových, a tým aj osobné náklady vrátane benefitov, služobných ciest atď.

Okolnosti podnikania v rovnakom období naznačujú, že:
a)    zhoršila sa možnosť získať prostriedky na prevádzkové financovanie a investície,
b)    podmienky na udržanie súčasných zákazníkov, klientov a obchodných a logistických partnerov vykázali skôr mierny pokles,
c)    podmienky prieniku na nové trhy nevykázali zásadný rozdiel,
d)    podmienky produktových inovácií sa skôr zlepšili,
e)    konkurencieschopnosť podniku v poskytovaných službách vrátane subdodávok zostala približne na rovnakej úrovni.

Prijaté opatrenia v rovnakom období signalizujú:
a)    odloženie investície,
b)    zavedenie nových služieb,
c)    rozšírenie produktového portfólia služieb firmy,
d)    získavanie nových kmeňových zamestnancov typu manažérov,
e)    nevytváranie marketingovej ani logistickej stratégie, akvizícií alebo fúzií.

Obdobie zotavenia z krízy
Pri vytyčovaní realistických úloh na obdobie zotavovania z krízy bude treba vychádzať z identifikácie rizík a stanovení ich významnosti. Treba si položiť a zodpovedať otázky takéhoto typu:

• Aké faktory môžu ďalej ohroziť veličiny v čase, ktoré vykázali pomerne značný prepad, zníženie a pokles; prípadne čo by zvýšilo účinnosť ich zlepšenia (napríklad z hľadiska finančných zdrojov, ľudí a času)?
• Aké potenciálne problémy by mohli vzniknúť pri ďalšom zúžení alebo znižovaní portfólia poskytovaných služieb alebo segmentu zákazníkov? Aké sú ešte ďalšie oblasti ich zraniteľnosti?
• Čo by mohlo ovplyvniť zainteresované strany (stakeholdery) pri prijímaní rozhodnutí ohrozujúcich ďalší pokles poskytovania podporných služieb?
• Čo by mohlo byť zdrojom dodatočných benefitov?
• Kedy, kde, ako a prečo by sa tieto riziká (negatívne aj pozitívne) pravdepodobne mohli vyskytnúť a koho by mohli ovplyvniť?
• Ktoré významné faktory ovplyvňujúce výsledky podnikateľskej činnosti FM podnikov by sa mohli vyvíjať odlišne oproti pôvodne zvolenej stratégii? (Ide o určitú formu spochybňovania toho, čo sa skôr považovalo za isté.)

Prevádzkový plán sa vyrovnáva s kritickými stavmi v realizácii tým, že rozpočet zakladá na reálnych okolnostiach. Aké sú očakávania kapitálových trhov a aké sú predpoklady príslušného podniku FM vzhľadom na vývoj podnikateľského prostredia? Po ukončení spomínanej krízy by hlavným cieľom mali byť kroky, ktoré povedú príslušný podnik tak, aby z tejto situácie vyšiel s lepšími výsledkami. Diskusia o vstupných predpokladoch je jednou z najkritickejších častí práce na prevádzkovom pláne – nielen o tých najširších a najvšeobecnejších predpokladoch, ale aj o predpokladoch konkrétne ovplyvňujúcich podnikateľskú oblasť a činnosť, segment po segmente (tab. 3), položku po položke. To je kľúčový prvok, ktorý zvyčajne nenachádzame v štandardnom plánovacom procese.

Tab. 3 Príklad zhrnutia finančných údajov

Väčšinou dochádza ku konfliktu medzi obchodnoprevádzkovým a finančným manažmentom. Tento problém sa najčastejšie rieši kompromisom, ktorý musí vychádzať z dostatočne overených informácií od klientov, prípadne iných názorových zdrojov a ktorý povedie k rozumným dohodám, čo tvorí významnú súčasť sociálneho softvéru. Vlastná tvorba prevádzkového plánu sa začína určením kľúčových cieľov: výnosov, prevádzkového zisku, cash-flow, produktivity a trhového podielu.

Konkrétne podrobnosti sa môžu pri jednotlivých podnikoch líšiť, dôležité však je, že poskytujú jednostranný pohľad. Ten sa zameriava na otázky, ktoré musia v prvom rade odrážať celkové ekonomické aj konkurenčné podmienky, ale aj očakávania investorov, ktorí chcú mať istotu, že vlastniť akcie alebo podiely je správne.

Ciele sa určujú zhora dole – od celku k časti (to znamená pre podnik ako celok). Mnoho firiem FM postupuje práve naopak. Využívajú proces tvorby rozpočtu na získanie plánov z rôznych úrovní podnikateľskej jednotky, z ktorých potom zostavujú celok. Konečným finančným cieľom obyčajne býva výnos na akcii alebo na obchodnom podiele. Do značnej miery závisí od stanovených výnosových cieľov, na ktorých základe sú zostavené plány poskytovania FM služieb. Najmä v období zotavenia bude nesmierne dôležité (tak ako vyplýva aj z hodnotenia prieskumu) venovať pozornosť témam, ako sú cenová politika a tvorba poskytovaných služieb, vhodné kombinácie skupín klientov, optimálna kombinácia služieb a regiónov, reklama a činnosti zamerané na podporu ponuky, objem, kvalita a odmena pracovníkov predajných útvarov, predpoklady týkajúce sa vývoja ekonomiky ako celku, konkurenčnej situácie a možných reakcií konkurentov.

Najdôležitejšie zo všetkého je, aby sa venovala pozornosť aj hrubým ziskovým rozpätiam. Príliš veľa ľudí v podniku sa ešte zameriava na zvyšovanie výnosov bez toho, aby súčasne mysleli na vytváranie alebo zaistenie hrubého ziskového rozpätia. Ak nie je možné vytvárať takú tvorbu cien, ktorá by zaistila hrubé ziskové rozpätie, potom sa musia znížiť náklady. Program zotavenia zahŕňajúci minimálny ziskový segment a poskytujúci významné rastové príležitosti sa musí sústrediť na tieto body [4]:

• stabilizovať dodávky poskytovaných FM služieb a zvýšiť ich regionálnu dostupnosť,
• zaviesť pravidelné týždenné hodnotenie výkonnosti s cieľom podnietiť plánovanie taktických opatrení,
• prispôsobiť reakciu na požadované FM činnosti stratégii a možnostiam lehôt zásahu a veľkosti klientov.

Pri určovaní ziskových cieľov treba zvláštnu pozornosť venovať kľúčovým iniciatívam, ako je ponuka nových a jedinečných FM služieb, pri ktorých sa dajú dosiahnuť vyššie ceny aj ziskové rozpätie.

Záver
Potreba sústrediť sa na konkrétne požiadavky, hľadať synergiu a zabezpečovať ucelenú formu vzdelávania vzišla z jednotlivých referátov prezentovaných na konferencii na kvalitnejšie, efektívnejšie a spoľahlivejšie zázemie poskytovania FM služieb. Na to je, samozrejme, potrebná zodpovedajúca úroveň prevádzkovo-technického informačného systému, jeho kvalitné vyhodnotenie, rozvoj prípadových štúdií a vzorových riešení tvor­bou vzorových modelov a praktických nástrojov. Na strane VŠE sa očakáva prehľad poznaného, vysvetlenie a najmä praktické návody, ako formulovanú teó­riu v praxi používať. Z prezentovaného výsledku výskumu súčasnej situácie v podnikaní a výsledkov konferencie vyplývajú otázky, na ktoré treba čo najskôr nájsť odpoveď:

• agenda opatrení spoločných služieb (najmä FM služby),
• definícia stabilného prostredia pre podnikanie v oblasti podporných činností a zdravý FM podnik v oblasti spoločných služieb,
• definícia udržateľného rozvoja FM podniku z pohľadu výskumu a vzdelávania v oblasti služieb (programy, metodológia, aplikovateľnosť, databáza),
• akreditačný program odboru spoločných služieb vrátane FM podľa profilácie v rámci vedľajšej špecializácie.

TEXT: Ing. Vlastimil Karel Vyskočil, CSc.
FOTO: archív JAGA

Autor je odborným garantom predmetu facility management na Katedre manažmentu PFH VŠE v Prahe.

Recenzovala doc. Ing. Viera Somorová, PhD.

Literatúra
1.    Vyskočil, V. K., Štrup, O., Pavlík, M.: Facility management a Public Private Partnership. Praha: Professional Publishing, 2007
2.    ČSN EN 15 221 Facility management.
3.    Vyskočil, V. K.: FACILITY MANAGEMENT procesy a riadenie podporných činností. Praha: Profe­ssional Publishing, 2009.
4.    Zborník z 3. medzinárodnej konferencie Facility managementu – významná opora riadenia v období nestability. Praha: nakladateľstvo VŠE Oeconomica, máj 2009.
5.    Podklady z dotazníkového prieskumu. Interný materiál KPE FPH, Praha, 2009.

Článok bol uverejnený v časopise Správa budov.